在传统却没落、兴盛却不成熟的家装产业里能够在短短的5年内，从一个毫无背景的创业者带领7人的公司发展到今天的拥有800名员工，年产值达到2个亿的集团公司、中国家装行业的旗舰企业，听来颇似天方夜谈，听起来更感觉这应该是IT行业才有的奇迹，但是，这些却的的确确发生在东易日盛装饰集团董事长陈辉先生的身上，这其中或许有一丝机遇在里面，但盛名之下无虚士，更多的是陈辉先生以人性的经营、科学的管理及不凡的谋略、卓越的胆识，才带领东易日盛从当年的无序竞争、欺诈消费者为主导手段的家装战国时代走向今天家装业规范蓬勃的繁荣，并实质荣归的成为二十一世界家装行业之旗舰。
 
　　我们可以从以下几个方面来了解陈辉先生这传奇的5年。 
   
　　记者：我是否可以这么理解，身为企业领导者必须要具备经营理念的前瞻性？ 
   
　　陈辉：的确如此。家装行业是一个新兴的行业，对于成立较早的家装企业来说，没有可供借鉴的模式，更多的只能在管理实践中探索，1998年初，东易日盛在行业中率先引入管理、营销型人才形成公司的管理队伍主体，此举不仅使公司在管理理论、管理水平上实现了质的飞跃，而且也使原有的设计、施工出身的管理人员的管理素养随之提高。如今，东易日盛已形成了一个专业管理人员与装饰设计、施工专业人员相结合的中、高层管理团队。通过例会制度民主协商、统一思想已成为东易日盛的传统。公司新引进的管理人员可较容易的融入这种氛围并较快的提高自己。因此，面对一些公司的大力度“挖角”行动，东易日盛的管理团队是稳定的，个别被挖走的位置及公司需新增位置的管理人员，公司能较快的培养出来，并且，由于东易日盛的创新传统、创新机制、创新能力及创新速度的作用，使离开公司的管理人员带走的管理文件、管理思路在短期内就变成“过去式”，这使得东易日盛一直保持着管理上的优势。2001年，东易日盛的经营总额是第二、第三、第四名的总合 在正规化建设理念及创新发展原则的作用下，东易日盛从97年5月开业至今，提出了一系列的理论及开创了一系列的第一。1997年4月在国家商标局注册了公司标志及名称并提出“品牌化、规模化”经营理念；97年5月提出“三个不做”，即宽门套不做，木墙裙不做，大面积软包不做；98年6月引进管理、营销专业管理人员，5月开始利用电视媒体作大规模广告宣传；8月开通公司网站，提出并实施“八级质量保证体系”；9月开发出电子报价系统并在全公司实行电子报价；99年5月与另外三家公司进驻商场，探索家装发展新模式；8月提出并实施“初级精品战略”；2000年3月引入人力资源管理，实行设计师挂牌服务；4月成立全国第一家非赢利性的家装设计研究所，深度研究家装设计理念及家装文化；9月提出并实施“精品战略”。2001年5月起，将大力度改革施工管理体系，引入市场化竞争机制，“疏”、“堵”结合，进一步全面提升工程及服务品质。

记者：您领导的企业成功模式是否推动了行业的制度创新性？ 
   
陈辉：不能那么说，应该说是时代的机遇擦亮了有所有智慧者的眼睛，是我们一起推动了行业的制度创新。    
　　
　　我们不能把自己简单地理解成搞装修的，而应该是在发展一种新兴的家居产业，要规划出东易日盛自己的产业链。这个产业链，应该涵盖家装设计、施工、原材料、家居、配饰，甚至后期的家庭保洁。 
   
　　我们最早在行业提出了美化家居就是“完整家居”的概念。以前装修和家具是分离的，但装修后却难以买到配套的家具。我们现在提倡的是进行家居配套，这将成为家装业的一种新趋势。 
   
　　我们第一个用了管理专业的人才，第一个做了电子报价系统，第一个搞了研究所，第一个搞了电子派工系统。很多管理措施是我们自己发明的，堪称前无古人。一般情况下我们可以借鉴国外的先进经验。但国外的家装不是这样发展的，和中国国情不一样。 
   
　　我们在管理中还采取了很多的独创的手段，比如工程电子眼制度。所谓工程电子眼，就是把现场的情形拍成数码相片拿回来给领导审查。我们有巡检部经理、工程总监、工程总经理，上面还有总经理、总裁和董事长，越到高层越不可能经常去工地看。但如果领导长期不看工地，那怎么把握工地的情况？我是去不了，但我还要看。为此我们建立了工程电子眼制度，高级管理人员参加，我派人把工地的问题给我拍回来看。专门拍问题，好的不拍。质量是生命线，不能把这个口号停留在嘴上，否则你企业肯定做不好。我们的质量生命线设计了一道又一道的保障体系。
   
　　记者：您能否说说东易日盛对对家装产业的影响力？ 
   
　　陈辉：1997年到2001年，北京家装市场在火爆的外表下，也发生了一些变化：1999年前，“重装修、轻装饰”，装修公司做很多木工活儿，赚材料分销的钱；1999年后，用户做家具的越来越少，主要装修材料用户自己采购，卖地板、卖整体厨房、卖门的都上门安装，装修公司的赢利空间不断被蚕食。
   
　　作为家装市场的老大，东易对变化感受得最早，也最为强烈。东易要想长远发展，必须占领家装行业里附加值最高的部分——室内空间整体设计。1999年，公司提出“设计也要收费”，当时甚至装修协会都对其能否真正实行十分怀疑。1年后，“设计收入”已经成为北京地区装饰公司收入中相当重要的一部分。
   
　　从1997年开始到现在，东易日盛建立了一套让管理专家都赞叹不已的管理流程，与设计师洽谈开始，就进入了东易日盛完善的“管理绿色通道”：设计师全程跟踪制度；找施工队，有综合高效的电子派工系统；选主材，有方便的材料品牌化、环保化、透明化服务，分布全市的六个材料库提供能够掌握的最新的环保优质材料名单；工程质量则有近乎苛刻的工程标准和不厌其烦的工程巡检监察制度把关。最后交工，东易日盛还有预验收制度，完全保证用户拿到的是一项高质量的杰作；而用户最担心的售后服务，还有免费的800客户服务体系提供热情服务。
   
　　我们的许多举措都能很好的和市场联系起来，而这些举措最终都为同行所借鉴。我们时时刻刻的以自己的行动影响着别人、改变着别人，而别人也因我们而改变，最后相似的企业理念和对市场的认识，使得我们一起把行业推向更好的良性循环。 
   
　　记者：在您不断的对企业创新和整合的过程中一定有些争议吧？    
　　陈辉：东易日盛在几年的经营及管理过程中确实出现过一些争议。我们率先成立了第一家非赢利性质的设计研究院，深入研究中国的家装理念、家装文化及家装艺术，当时行业内外的很多人表现出不理解，大家普遍认为家装企业不同于研发及产品加工类的企业，研究院的成立是否有必要，甚至连当时的行业协会也觉得此举不妥，但事实证明，设计支持研究院的成立确实是解决企业核心竞争力的最大根本，随之给消费者以尽量完美的设计和适当的引导，并推动了行业的发展，在研究院成立后一年多的时间里，家装行业也有几个企业成立研究院，但是由于目的的不同，利益的驱使，没有多久他们就都关闭了。 
   
　　创新意味着打碎固有的、陈腐的观念和思考模式，那么必然要带来一系列的争议，但是争议是好事，争议代表着部分人对企业有着强烈的忠诚度。只需要合理的阐述，争议最终会化为乌有，反之是团队的齐肩并进。